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課程運用
 
企業戶外體驗之
訓練與發展
體驗學習在
工商訓練的運用
 
 
 
 
 
 
首頁>課程運用>企業戶外體驗之訓練與發展

      多人基於不同的原因,運用戶外體驗訓練(OET),且所用名稱亦有所不同,如:戶外訓練、經驗本位的訓練、戶外挑戰訓練、繩網課程訓練、挑戰課程訓練、原野訓練、戶外體驗訓練,以及許多其他的名稱等等不一而足。這類的訓練,早被精神醫師、毒癮治療機構、身體復健醫院、青少年諮商機構,以及最近被企業組織所採用。近來一項對企業訓練部主任的調查發現,13.8%的美國企業,使用某種型式的戶外訓練作為他們整體訓練課程的一部份(Wagner, Baldwin and Roland, 1991)。企業運用訓練方式,起自1980年代中葉,直到最近十年才形成風潮。

課程發展沿革
      過去70幾年來,戶外本位訓練的概念不斷地演變。1930年代時,逃離希特勒迫害的德國貴族科漢,在英國威爾斯成立了第一所外展學校。在第二次世界大戰時,科漢注意到年紀較長的海軍水手,通常比年輕的水手較能在壓力下存活,且身體也較強壯。因此他得到的結論是:年輕的水手「缺乏自我依賴、自信以及與其同船船員的關懷關係,而這對於面

對危機的挑戰極其重要」(Bronderic, 1989)。在美國,科漢的模式為民間護林保土隊(Civilian Conservation Corps, CCC)所採用(新政時期利用失業的男性,重建並發展全美國有土地結構的計畫)。1960年代初,科羅拉多州外展學校成立,讓年輕人體驗原野環境,有時還會讓他們在體驗時感受到一點壓力。
      1970年代的經驗,有助戶外體驗訓練徹底改革成今日的風貌。1971年,在麻塞諸塞州的漢彌頓,創立了探索教育活動(Project Program),為高一新生提供外展活動的校內現地體驗。而從該活動中發現,經過活動的體驗後,學生的自我概念得以提升。從那時起,挑戰教育課程便逐漸受到歡迎,也用來訓練不同的對象,包括身心障礙者、有問題的青少年以及一些經理人。1970年代期間,這些課程也促使參與者挑戰其身心極限(Bolt, 1990),但此時許多觀察家卻認為企業的戶外訓練,不過是種流行風潮,因為缺乏研究支持。且在交心心理治療小組運動以及敏感度訓練上,也出現類似的問題。
      1970年代,儘管有些機構實驗性地讓經理人與管理人接受挑戰教育課程,但該課程的實際動能,卻一直到1981年波士頓大學的主管級挑戰課程時才發揮出來。來自高科技公司的管理人,初期參加為期3天的課程,結束後對該課程讚揚不已,因而我們便一致認為,的確能藉由曝露於半原野下的活動,與需個人及群體共同努力解決問題的環境,運用身心能力增進管理與團隊建立技巧,而這些口耳相傳的評論,卻受到一個量化研究的支持―「轉化經理人戶外訓練課程所學為職場所用」【The Transfer of an Outdoor Managerial Training Program to the Work Place (Roland, 1981)】。


何以戶外體驗訓練對企業界有吸引力

      那些初期的研究發現,便吸引了許多當今的「傑出」企業,研究經驗本位的訓練。而戶外體驗訓練之所以成功的其中1個原因是,施訓地點合宜。戶外訓練把學員從沉重的企業氛圍,拉到一個比傳統課堂上還令人自在的環境,讓學員得以較為放鬆的心情進行互動。在這種獨特的環境下,受訓學員有機會了解自己對事物的看法,也能加以改變。而且

在戶外,訓練所需的時間似乎也比較短。「危機可在極短的時間內便發生,讓團員得以立即用到所學到的領導與團隊合作技巧」(Bolt, 1990)。其實戶外體驗訓練的課程設計,是想反映出日常工作環境下的情況,其中一個主要目標是要將戶外所學到的知識,轉化為職場所用。
      戶外體驗訓練也可用來解決特定的問題。不同的企業需求,須以不同的課程活動因應。有些課程活動強調團隊建立,而有些則以發展領導技巧為主。「戶外體驗訓練最常用來當作解決問題、溝通、領導能力、創造力、自尊、動機、決策、承擔風險與減少恐懼的隱喻」(Thompson, 1991)。體驗戶外訓練係設計用以強化誠實、信任、自我認同、個人主控權與團隊合作等。藉由團隊的運作,人們學到如何克制評斷他人及誤信陳舊的第一印象、有效地分配各項資源、在共同的目標下互相協調強烈的個人色彩,以及如何接受幫助並了解人們多麼樂於伸出援手。
      從一位女性經理的案例,可知道戶外訓練如何改變人們的日常行為。那位經理從不將她的需求讓同事了解,而戶外訓練小組的挑戰,正好讓她克服了「那道牆」。但那位經理亦需承擔有可能造成錯置的風險,且擔心要把需求讓他人知道而受傷。她將弱點告知其隊友後,隊友的回應,讓整個團隊能在不讓她受傷害的情況下,順利地完成任務。藉由每位受訓學員討論本身的限制因素,以及彼此應如何相互支持,便可將這種經驗用於職場上。稍後還可發展出行動計畫,讓團隊能在工作會議中,開誠佈公地分享其他人的關切及問題。



企業組織如何整合戶外活動與其訓練整合

      過去幾年來,有些戶外訓練所用的模式已不斷地在演進。「戶外訓練」一詞,對不同的人有不同的意義,可採原野課程方式進行,讓受訓學員野外野炊露營,並參加極為積極的活動,如爬山、航行或泛舟等。而那些運用原野模式作為其訓練一部分的組織,通常想讓個別經理人的特定行為產生改變,他們試圖改變的行為,通常包括承擔風險、自信、自尊與領導能力等技巧。
      企業所用的第2種模式為「繩索/挑戰課程」。儘管企業通常都會用到高低空繩索挑戰課程,但還是以低空的繩索/挑戰課程較常用。低空繩索課程通常強調增進「團隊績效」,並注重信任、溝通、排除問題,以及提高某工作團隊的整體功能,而高空繩索/挑戰課程則常被用來鼓勵改變個人行為,如承擔風險與增強個別自尊等。
      有些組織甚至極為看重戶外體驗訓練,因而同意在組織中設立繩索/挑戰課程場地,而這就成了第3種模式,也使得戶外體驗訓練課程能在室內、外訓練場實施。惟未參加挑戰課程的企業員工,有可能會誤解挑戰課程。除了獨特及寶貴的訓練資源外,戶外設備被認為並非必要,以下是一份企業內部備忘錄中一段未署名的話,表達了他對設置挑戰課程設備的看法。
      要不要安裝這種設備,已成了員工發洩情緒壓力的一種管道,員工想繼續在公司工作,但卻不想出現無力感,或因埋首工作而被坑殺了其活力…。若無人會因此受傷,光是裝上軍方的訓練設備,就好像告訴員工,管理高層不再只看重員工的智能,如今他們在乎的是我們身體勞動的能力而已。
      從這段文字中,就可知道該組織發展部曾協力讓所有員工進行戶外體驗訓練,且獲得了該公司總裁及其高級幹部的支持。目前對戶外體驗訓練的批評,正面經驗是勝過負面聲浪。

室內-室外-室內輪迴模式
      在這種模式中,並未運用任何繩索/挑戰課程。倒是僅利用簡單、容易搬運的攜帶式器材。例如:球、繩段、眼罩,以及短的板子,均可輕易地運送至各公司的訓練室和各風景區的會議中心。
      戶外體驗訓練課程於是開始訂定室內課程目標、簡介及課表等。室內體驗活動按照適當的討論或簡報,將活動經驗與現實世

界的工作問題結合,並依據課程設計及團體所需,立即在訓練室、外進行戶外活動,並在活動完成之際,進行一個簡短的討論後,讓活動團體回到訓練室深入討論如何將戶外體驗運用於工作上。此時,引導師會利用圖表、投影機、幻燈片、錄影帶等,強調戶外學習的重點。作者發現這個過程會引起相當多的討論,且主要是討論如何將戶外經驗用來解決實際的工作問題。


體驗式課程引導師
      企業所需面對的第2個困難,是發展這些課程的合格訓練師(通常稱為引導師)。近來有些研究(Wagner & Roland,評論報導;Wagner & Roland, 1992)即指出,引導師的確對這些課程的有效性,產生很大的影響。若缺乏受過訓練的室內、外「體驗模式」訓練引導師時,便可運用外聘諮詢員所提供的課程。儘管許多這些外聘諮詢員在運用體驗本位活動上均有極強的背景,但他們通常無法將這些活動與特定的工作問題直接連結在一起,以致戶外體驗訓練課程的效果被打了折扣。
      第4種模式最受歡迎。這種企業上運用的模式,是將戶外訓練當成現行由內部或外聘訓練師所指導之企業訓練課程的一個主要部份,其中一種是利用戶外訓練強化全面品質管理(Total Quality Management, TQM)。通常在室內、外體驗活動時,活動會全程予以整合,以強調某些特點。例如在全面品質管理工作環境下,體驗活動便會強調團隊建立。


如何決定戶外訓練是否成功
      我們可從NTW與AT&T這些企業的案例中發現,皆因探究訓練體驗致企業的獲利能力提高了。NTW讓員工接受探索訓練體驗的隔年,獲利即超過2倍以上,而AT&T的報告亦指出「我們在收益與支出比例上有顯著的進步,且每筆訂單的成本也已降低;品質、精確度與適時出貨率已提升,且整批貨物的成效也已提升不少」(Gail, 1987)。
      從戶外訓練課程中可證明,「你可採聽講並利用課本來學習,但如果你對改變人們的行為有興趣,則較新式的學習法,會產生獨特的學習力量」(Bolt, 1990)。戶外訓練課程通常不只會讓企業獲得財務上的收益,還能提高員工的人際關係與個人行為。雖然有許多說法確定了戶外訓練課程的有效性,但直到最近才有較大量的研究,判定這些課程在企業領域上的效度。質化與量化研究上的努力已顯示,完成這些課程後,對參與者與其他人在職場上的互動方式有極大的影響(Thompson, 1991; Wagner & Roland, 報刊評論)。
      參與者完成訓練課程後,據報通常舊有的衝突減少了,而單純與其他人在職場上對話的機會變多了,且通常是要求他人協助解決問題,或請他人提供對彼此利益有關的建議,尤其是這種「分享」,據稱通常出現在參加戶外訓練課程之前,不曾溝通過的方面。許多參與者指出,他們現在經常與以前不太注意到的工作同仁定期交談。此外,許多人也說他們的工作群組,已較能接受新的理念,同時也比參加訓練前更樂於進行改變。完成訓練課程後的這些改變期,有的長達2年,且在許多案例中會隨著時間拉長而增加(Baldwin, Wagner & Roland, 1991)。


      雖然戶外訓練課程對許多企業而言極為成功,但有些公司則發現戶外訓練無法滿足他們的需求,我們發現有3個訓練領域應特別注意,分別為明定目標、慎選參與團體,以及確定引導師已受過適當的課程訓練
      許多企業只是一時興起才開始進行戶外體驗訓練,甚少事先規劃,以致並未訂定課程之明確目標,結果一旦被問及

戶外訓練的有何效果時,這些組織通常說不上來。若課程未訂定目標,則訓練課程便不太可能獲致有意義的評價。而許多優秀的課程之所以無法繼續實施,多半由於無法展現其訓練成效所致。

      最近的研究已明確顯示,並非所有的團體在完成戶外體驗訓練後,都能提升工作上的績效,雖然我們所訪談到的每一位完訓學員,幾乎都十分珍惜參加戶外體驗訓練的經驗,但卻並不保證都能將訓練經驗轉用到職場上,其關鍵在於參加戶外體驗訓練團體的成員。若一起參加該訓練課程的團體,同屬某個工作團隊(完整的工作團隊),則將訓練經驗轉用於工作上的機率較高。反之轉用的機率則較低。因此,若某個組織試圖將戶外體驗訓練的價值予以最大化,以提升其工作效率時,則須慎選參與的梯隊順序,包括仔細考量參與者的工作關係在內。
      而最後一個需注意到的部分為課程引導師。好的引導師除了能大大地提升戶外體驗訓練課程的價值外,還要能調整其課程以配合組織的目標,且須擁有足夠的訓練與技巧,以有效地引導課程。研究指出,指導員除了要具備活動的相關知識外,還要熟知人類行為技巧、小組互動技巧,以及了解戶外體驗訓練參與者的組織文化,及其所面對的真正問題。


結語
      總之,研究發現,組織運用戶外體驗訓練,可說是許多關鍵技術領域中極為有效的一項員工訓練方式,這些領域包括團隊建立(如高績效表現的工作團隊)、自主權、領導能力、多樣性與創造性的解決問題能力等。只要設計、執行與評估得當,戶外體驗訓練便能明顯提高企業整體訓練與發展課程的效度。事實上,戶外體驗訓練絕對能成為組織追求個人、團隊與組織改變上的一項關鍵連結。

 

 

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